Diamanten in der Datenmine
Vorwort zum Artikel
während meiner Tätigkeit bei Bluemartini Software konnte ich mit den Projektmanagern die Harrah’s Casino betreut haben, die ersten Gehversuche mit dem Thema Clientelling machen. Clientelling ist das “Beavioral Targeting” der Offlinewelt. Der Original Artikel ist im Harvard Magazine veröffentlicht worden. Ich habe diesen Text mit grossem Respekt für den Author Gary Loveman ins Deutsche übersetzt. http://www.harrahs.com
Von Gary Loveman*
Harrah’s Entertainment hat die Konkurrenz übertrumpft und rasante Gewinne erzielt, obwohl die Wirtschaftslage nur schlechte Karten ausgeteilt hatte. Welches Geheimnis steckt dahinter? In der riesigen Datenbank der Firma wird Datamining betrieben, um überzeugende Anreize für Kunden zu schaffen.
Es ist Freitagabend auf dem Las Vegas Boulevard und das gesamte Viertel stellt sich gerade zur Schau. Das 750 Millionen $ schwere Mirage Hotel zeigt stolz seinen vesuvartigen Vulkan, der alle 15 Minuten lautstark ausbricht. Im Treasure Island Hotel nebenan kämpft eine britische Fregattennachbildung in regelmäßigen Abständen gegen ein Piratenschiff. Weiter unten auf dem Boulevard stellt das Bellagio Hotel einen mit sprudelnd tanzenden Fontänen gespickten Teich zur Schau, der vorbeigehende Touristen herbeilockt. Unterdessen wird die Kundin, die gerade das Harrah’s Las Vegas Hotel betritt, mehr mit Dienstleistungen als mit dem Gebäude geblendet. Ein freundlich lächelnder Bediensteter grüßt sie beim Namen. Statt sich mühsam durch überfüllte Eingangshallen kämpfen zu müssen, betritt sie geschwind den Spielsaal und lässt sich an einem Spielautomaten nieder. Ihr Kartenleser am Automaten lässt einen Animateur ausrufen, der immer wieder auf die Kundin zukommt, um sicherzugehen, dass sie mit dem Service zufrieden ist. Obwohl die Kundin nicht dem Klischeeprofil eines typischen Geld verprassenden Las Vegas Zocker entspricht, setzt Harrah’s alles daran, dass sie sich besonders geschätzt fühlt; und weil das Kasino ihr die Anerkennung und den Service bietet, den sie erwartet hatte, wird sie auch immer wieder als Gast bei Harrah’s zurückkommen.
Harrah’s Entertainment erfreut sich der treuesten Kundschaft in der Kasinobranche – einem Gewerbe, das eigentlich für die Unbeständigkeit seiner Kunden berüchtigt ist. Diese Kundentreue zu Harrah’s, das inzwischen 26 Kasinos in 13 Staaten betreibt, hat es dem Spielunternehmen ermöglicht, 16 aufeinanderfolgende Quartale an Same-Store Einkommenswachstum zu verzeichnen. 2002 verbuchte Harrah’s über 4$ Milliarden Gewinn und 235$ Millionen Nettogewinn.
*Gary Loveman ist ehemaliger Professor an der Harvard Business School und Geschäftsführer von Harrah’s Entertainment. Er ist Autor und Mitautor von fünf HBR Artikeln, darunter „Wie man die Service-Profit Chain für sich arbeiten lässt“ (März-April 1994).
Durch zwei Methoden haben wir die Kundenbindung sogar in der momentan schwierigen Wirtschaftslage gesteigert. Erstens verwenden wir Datenbankmarketing und Analyseprogramme, die auf entscheidungswissenschaftlichen Erkenntnissen basieren, um uns von Kasinobetrieben abzuheben, die ihre Kundenanreize mehr an intuitiven als an empirischen Anhaltspunkten festmachen. Zweitens bieten wir die Art von erstklassigem Service, den sich Kunden wünschen. Kurzum – wir haben uns in diesem Kasinowettstreit als die Nummer Eins behauptet; und das durch gründliches Datamining unserer Kundendaten, durch unsere Marktforschung und weil wir deren Ergebnisse zur Entwicklung und zum Einsatz von fein abgestimmten Marketing –und Dienstleistungsstrategien verwenden, mit der Folge, dass unsere Kunden immer wieder auf uns zurückkommen.
Ein riskantes Gewerbe
Als ich von der Harvard Business School abging um dem Unternehmen 1998 als Geschäftsführer beizutreten, hatte sich Harrah’s gerade als das erste landesweite Kasinounternehmen durchgesetzt – dank eines von Phil Satre, dem Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens und damaligem Geschäftsführer, vorgelegten geografischen Diversifizierungsplans. Satre leitete in den 90er Jahren eine Wachstumswelle in der Spielindustrie ein; von vier Kasinos in zwei Staaten expandierte Harrah’s folglich auf die heutige Zahl von 26 Kasinos in 13 Staaten.
Satres Vorstellungen unterschieden sich merklich von den Strategien, die von anderen Kasinobetrieben verfolgt wurden. Deren „Wenn man es aufbaut, werden sie schon kommen“-Philosophie zielte vor allem darauf ab, Kunden ins Fantasieland Las Vegas zu locken. Gesellschaften wie Mandalay Resort Group und MGM-Mirage investierten massiv in den Aufbau teurer Kasinos, die vom Kunden als ein Besucher-Muss wahrgenommen werden sollten, mit einer breiten Angebotspalette an Annehmlichkeiten – edle Freizeitkurbäder, luxuriöse Einkaufszentren, glamouröse Darbietungen – alle darauf ausgerichtet, bei einem breiten Publikum Anklang zu finden. Mit diesen Angeboten erhoffte man sich, eine stetig wachsende Kundschaft zu gewinnen. Diese Strategie veränderte letztendlich nicht nur das Stadtbild von Las Vegas, sondern auch das Kaufverhalten der Touristen: Der Fremdenverkehrs –und Tourismusverband von Las Vegas vermeldete, dass 2001 die Einnahmen aus Restaurantbesuchen, Unterhaltung, Einkäufen und anderen Tätigkeiten die der Stadtkasinos um ein Dreifaches überstiegen.
Satre hingegen setzte auf die Expansion des Spielbetriebs der Gesellschaft außerhalb von Nevada und Atlantic City, da er die geographische Diversifizierung als eine Möglichkeit wahrnahm, neue Kundschaft an Harrah’s Markenzeichen heranzuführen und um den Betrieb gegen regionale wirtschaftliche Schwankungen immun zu machen. Als Harrah’s dann erstmals in diesem sich gerade erschließenden Marktbereich hohe Gewinne verzeichnete, begann auch die Konkurrenz in diese Richtung zu expandieren. Aber Satre hielt das Konkurrieren auf der Basis von Milliarden Dollar schweren Einrichtungen angesichts der neu entstandenen Konkurrenzsituation nicht für den klügsten Kapitaleinsatz, da die Gewinne an Einrichtungen dieser Art meist sinken, wenn der Reiz des Neuen nachlässt.
Satre hatte das Glück, zwei wichtige Trümpfe auf der Hand zu haben. Erstens wusste er, dass Harrah’s, ganz im Gegensatz zur Konkurrenz, nicht in hohem Maße von seinen Verkaufsgeschäften, Restaurants, Bars oder Aufführungen abhängig war; der Hauptanteil des Gewinns – 2001 waren das 87,2% – floss aus den Kasinos. Außerdem vermutete er, dass das Pflegen von dauerhaften Kundenbeziehungen mit den eigentlichen Kernkunden des Spielbetriebs – nämlich gerade den Spielautomatenbenutzern – letztendlich zu höherem und nachhaltigerem Gewinnzuwachs führen würde. Deswegen entschied er sich dafür, in die Entwicklung der rationalen und technischen Möglichkeiten zum Sammeln und Analysieren der Daten eben dieser Kunden zu investieren. Die Zielsetzung war, Dienstleistung für Kunden zu verbessern, um diese in ihrer Kundentreue zum Markenzeichen zu bestärken. Als ich von Satre als leitender Geschäftsführer eingestellt wurde, wollte er nach eigenen Angaben den funktionsorientierten Betrieb Harrah’s zu einem marketingorientierten Unternehmen machen – zu einem Unternehmen, das Kundentreue zu jeder einzelnen von Harrah’s Einrichtungen aufbaut.
Eine Taktik, zu deren Anwendung sich das Unternehmen schon entschlossen hatte, um die Kundenbindung zu steigern, hieß Total Gold, ein Spielkartenprogramm, das nach dem Vorbild der Vielfliegerprogramme der Luftfahrtindustrie entwickelt worden war. Total Gold startete 1997 und war darauf ausgerichtet, Anreize für Stammkunden zu schaffen, Harrah’s Einrichtungen im ganzen Land zu besuchen. Wenn Kunden die Total Gold Karten in die Spielautomaten einführten, konnten sie beim Spielen ein Guthaben gewinnen. Dafür wurden sie im Gegenzug mit Leistungen belohnt, die alle Kasinos üblicherweise bieten – kostenlose Hotelzimmer, Restaurantbesuche, Eintrittskarten für Vorstellungen, Geschenkgutscheine. Aber das Programm hatte drei Probleme. Erstens hob es sich nicht von den Leistungen unserer Konkurrenz ab. Unsere Kunden nahmen einfach ihre kostenlosen Zimmer und Essensgutscheine in Anspruch und zogen dann auf die nächste Straßenseite in die Spielsalons.
Statt sich darauf zu konzentrieren, wie viel die Leute in unseren Kasinos bei einem einzelnen Besuch ausgeben, wurde klar, dass wir uns vielmehr auf ihren potenziellen Wert auf lange Sicht konzentrieren mussten.
Zweitens konnten unsere Kunden ihre Bonuspunkte in verschiedenen Einrichtungen sammeln; die Prämienaktion war nicht einheitlich organisiert. Dritter und wichtigster Punkt war, dass keine Anreize für unsere Kunden geschaffen wurden, ihren Spielaktivitäten bei Harrah’s auf einen solideren Sockel zu stellen.
Obwohl die Total Gold Prämienaktion nicht viel für Harrah’s Kundenbindung taugte, führte sie uns in aller Stille zu unserer späteren Diamantenmine. Durch das Daten-Tracking von Millionen einzelner Kaufabschlüsse hatten die IT-Systeme, auf denen die Prämienaktion basiert, eine enorme Datenmenge über Kundenwünsche angesammelt. Kern der Total Gold Prämienaktion (und ihrer Nachfolgeaktion, Total Rewards, die im Folgenden beschrieben wird) war eine 300-Gigabyte große direkte Kaufabschluss-Datenbank, die Kundenbewegungen zu verschiedenen Zeitpunkten bei Kaufvorgängen erfasst – beim Einsatz von Spielautomaten, beim Besuch von Restaurants und anderen Einzelhandelbereichen in unseren Einrichtungen. Datenbankmanager gaben diese Informationen in unser Enterprise Data Warehouse ein, das nicht nur Millionen von Kundenverkaufsdatenpunkten erfasste (wie z.B. Namen, Adressen, Alter und Geschlecht), sondern auch nähere Angaben über Spielausgaben –und Vorlieben. Die Datenbank war eine äußerst reiche Quelle an Kundeninformationen.
Bei näherer Betrachtung
Als wir damit begannen, die Datenbank näher zu analysieren, fiel eine Statistik besonders auf: Von unseren Total Gold Karteninhabern wussten wir durch Befragungen und Gruppendiskussionen, dass nur 36% ihres Jahresspielbudgets bei Harrah’s ausgegeben wurde. Eine Gelegenheit bot sich an, die enorme Vorteile versprach, wenn wir Kunden dazu veranlassen konnten, mehr von ihrem Spielbudget bei Harrah’s auszugeben und wenn wir es schaffen würden, effektiv mit ihnen zu kommunizieren. Ich wies Satre darauf hin, dass wir möglicherweise einen größeren Anteil des jährlichen Spielbudgets unserer Kunden auf Harrah’s lenken könnten, wenn wir eine Seite der Strategie –und Methodenhandbücher anderer Gesellschaften zu Rate zögen, deren Fallstudien ich lange Zeit unterrichtet hatte. Im Grunde genommen mussten wir einfach das tun, was all die Starbucks und Nordstroms auf der Welt getan hatten – nämlich die Art der Entscheidungsfindung des Kunden über unser Produkt zu ändern.
Es war klar, dass wir dafür die Daten einer genauen Analyse unterziehen mussten, um effektive Absatzprogramme entwickeln zu können. Die übliche Praxis erfordert eine gesonderte Definition von Marketingstrategien und Datenbankstrategien – sprich, das Unternehmen entwickelt einen groß angelegten Marketingplan und versucht dann, die Datenbank auf dessen Strategien anzupassen. Im Unterschied zu vielen anderen Gesellschaften haben wir uns dafür entschieden, die Daten für sich sprechen zu lassen und uns in der Konzeption von spezifischen Marketingideen direkt auf die Daten zu stützen.
Die Informationen, auf die wir in unserer Datenbank stießen, deuteten darauf hin, dass eine auf Same-Store Sales-Wachstum beruhende Kundenbindungsstrategie funktionieren würde. Same Store Sales nennt man eine Standardmesstechnik einer einfachen Einzelhandel-Kundenstrategie: Ziel ist es, den Kunden dazu zu bringen, ein Geschäft regelmäßig zu besuchen, genauso wie er regelmäßig zum Frisör oder zum Mechaniker gehen würde. Frisöre und Mechaniker geben ihm jeden Grund, ein treuer Kunde zu bleiben, hauptsächlich indem sie eine freundschaftliche Beziehung mit ihm aufbauen. Wir beschlossen, genau diese Art von enger Verbindung zu den Leuten aufzubauen, die Harrah’s Kasinos besuchen.
Bevor wir Kunden aber davon überzeugen konnten, immer wieder zu uns zurückzukommen, mussten wir sie genauestens unter die Lupe nehmen, um die Kaufkraft jedes einzelnen zu verstehen. Wir stellten fest, dass 26% der Glücksspieler, die Harrah’s besuchten, 82% unserer Gewinne einbrachten. Überraschend war, wer unsere besten Kunden wirklich waren. Es waren eben gerade nicht die goldene Manschettenknöpfe tragenden, Limousine fahrenden, mit Geld um sich schleudernden Glücksspieler, die wir und unsere Konkurrenz über viele Jahre hinweg hofiert hatten. Stattdessen zeigte sich, dass es ehemalige Lehrer, Ärzte, Bankbeamte und Mechaniker waren – Senioren und Leute mittleren Alter, denen Zeit und Geld zur Verfügung standen und die sich gerne mal an den Spielautomaten setzten.
Wir fanden außerdem heraus, dass diese Kunden üblicherweise nicht im Hotel übernachteten, sondern ein Kasino auf dem Nachhauseweg von der Arbeit besuchten oder wenn sie abends an einem Wochenende ausgingen. Dabei stellten wir fest, dass unsere Zielkunden oft besser auf ein 60$ Kasinospielmarkenangebot ansprachen als auf ein kostenloses Hotelzimmer, zwei Steakessen und Kasinospielmarken im Wert von 30$, weil sie die Vorfreude und den Reiz am Spiel an sich genossen. Außerdem gelang es uns, quantitative Modelle zu entwickeln, die es uns ermöglichten, auf der Basis des Spielverhaltens einer Person Voraussagen über seinen oder ihren „Kundenwert“ zu treffen – sprich, über die theoretische Summe, die der Kunde erwartungsgemäß nicht nur an einem Abend, sondern langfristig ausgeben würde.
Plötzlich erkannten wir, wie sich unser Markenname von der Masse abheben ließ. Entscheidend für unsere Marketingstrategie war, dass wir den Langzeitwert unserer Kunden verstanden.
Allen Arbeitnehmern wird tagtäglich gesagt: Wenn Ihr Service einen Kunden dazu bewegen kann, uns einmal mehr im Jahr zu besuchen, dann haben Sie gut gearbeitet. Wenn Sie drei dazu bringen können, dann haben sie ganze Arbeit geleistet.
Anstatt uns darauf zu konzentrieren, wie viel bei einem einzelnen Besuch unserer Kasinos ausgegeben wurde, wurde uns klar, dass wir vielmehr den potenziellen Kundenwert auf lange Sicht anvisieren mussten. Zum Beispiel ließ sich erkennen, dass Kunden, die hohe Zufriedenheit mit ihrer Erfahrung bei Harrah’s äußerten, ihre Spielausgaben bei Harrah’s um 24% pro Jahr steigerten; Kunden, die Unzufriedenheit äußerten, senkten ihre Ausgaben hingegen um 10% pro Jahr.
Die beste Art, diese Form von datenorientiertem Marketing zu betreiben besteht darin, immer mehr spezifische Informationen über Kundenvorlieben zu sammeln, mit neuen Daten zu experimentieren und diese zu analysieren und herauszufinden, wie man die Interessen von Glücksspielern ansprechen kann. Wir wurden uns bewusst, dass die Informationen in unserer Datenbank, zusammen mit entscheidungswissenschaftlich konzipierten Analyseprogrammen, mit denen wir Voraussagen über den theoretischen Wert des individuellen Kunden treffen konnten, es uns ermöglichen würden, Marketingstrategien zu entwickeln, die gewinnbringend auf die besonderen Vorlieben von Glücksspielern eingehen würden. Je mehr wir auf diese Vorlieben eingingen würden, desto mehr würden die Kunden bei uns ausgeben.
So beschlossen wir, einen durchgreifenden Plan zu verfolgen: wir wollten Kunden belohnen, die ein Ausgabeverhalten an den Tag legten, das ihren Kundenwert erhöhte. Die meisten Kundenunternehmen bestehen darauf, dass sie einen Kunden nicht anders als einen anderen behandeln können, und das obwohl einige Kunden offensichtlich mehr Kundenwert haben als andere. Wir hielten diesen Ansatz für grundlegend falsch, aber das hieß nicht, dass wir unsere Aufmerksamkeit ausschließlich auf die relativ geringe Anzahl von Luxusglücksspielern konzentrieren mussten. Vielmehr machten wir es uns zum Prinzip, unsere Millionen von Stammkunden je nach Kundenwert verschieden zu behandeln.
Wie sich herausstellte, hatten unsere Kunden – und ich würde sogar soweit gehen, alle Kunden dabei einzuschließen – Freude daran, sich an höheren Stufen unseres Belohnungsprogramms zu orientieren und sich an diese heranzuarbeiten. Das liegt einfach in der menschlichen Natur. Mit dieser Erkenntnis nahmen wir eine Aufteilung unserer Kundschaft in drei Stufen vor: Gold, Platin –und Diamantkarteninhaber, je nach ihrem theoretischen Jahreswert. Platin –und Diamantkarteninhaber erhalten höhere Servicestufen, was dem Programm eine aufstiegsorientierte Dimension verleiht und die Kundenmotivation anspricht. Beispielsweise wussten wir über unsere Datenbank, dass unsere besten Kunden schnell bedient werden wollten – zum Parken, für Restaurantbesuche und zum Einchecken an der Rezeption wollten sie nicht in der Schlange stehen. Also richteten wir gezielt drei verschiedene Warteschlangen ein, in die unsere Kunden gelenkt werden sollten. Kunden ohne Harrah’s Mitgliedschaft und Karte sowie Gold-Karteninhaber standen an der Rezeption und im Restaurant in der Schlange. Platinkunden standen in kürzeren Schlangen an und Diamant-Karteninhaber mussten selten einmal überhaupt Schlange stehen. Dies schuf eine sichtbare Form von Trennung im Kundenservice.
Entscheidend war, dass unsere Kunden die Sonderleistungen sahen, die andere Kunden bekamen. Nach dieser Aufteilung der Warteschlangen konnten wir beobachten, wie unsere Kunden alles in ihrer Möglichkeit stehende taten, um an die Kundenkarten höherer Stufen zu kommen. Jeder Erlebnisbereich in unserem Kasino wurde darauf ausgerichtet, in Kunden den Wunsch zu wecken, Karteninhaber der höheren Stufe zu werden. Wie sich herausstellt, funktioniert Marketing, das die Kundenmotivation anspricht, wunderbar.
Wir implementierten auch eine Reihe von Regeln in unserer Datenbank und analysierten damit die Reaktionen der Kunden. Wenn wir beispielsweise bemerkten, dass ein Kunde, der 1 000$ im Monat bei uns ausgibt, uns seit drei Monaten nicht besucht hatte, luden wir ihn per Brief oder Telefonanruf wieder ein. Wenn wir erfuhren, dass er bei seinem letzten Besuch Geld verloren hatte, luden wir ihn zu einer Sonderveranstaltung ein. Unser Telefonmarketing-Personal war gezielt geschult, Kundenreaktionen auf bestimmte Angebote auszuloten – eine gewisse Prozentzahl unserer Kunden reagierte positiv auf Angebote für ein Steakessen; andere hingegen gingen eher auf Angebote für kostenfreie Übernachtungen im Hotel ein.
Es ist völlig unsinnig, Budgeteinschränkungen auf Kosten von Serviceleistungen machen zu wollen. Wenn man nicht die erwarteten Gewinne macht, ist Personalabbau nicht die richtige Reaktion.
Die Kundenreaktionen wurden ebenfalls in unsere Datenbank eingegeben und sorgten so für neuen Stoff für weitere tiefgehende Analysen und Marketingexperimente. Wichtig ist hier zu erwähnen, dass unsere Datenbankstrategie von unserer Fähigkeit abhängig war, Daten von allen unseren Einrichtungen zu kombinieren, so dass Kunden ihre Bonuskarten an mehreren Standorten einsetzen konnten. Das Zusammenführen von Kaufabschlussdaten aller unserer Standorte war so wichtig, dass wir das dabei verwendete Verfahren weiterentwickelten und schließlich patentierten.
Wir entschlossen uns außerdem dazu, unsere Verkaufsabschlussdaten für den „Verkauf“ unserer Spielautomaten einzusetzen. Bis dato gab es keine Möglichkeit herauszufinden, warum Kunden sich für das Spielen an einem bestimmten Automaten entschieden. War es das Aussehen eines Spielautomaten? Oder weil andere Automaten besetzt waren? Oder war es wegen den Aufschriften auf den Automaten, die Gewinnchancen angaben? Unsere Kaufabschlussdaten gaben genauen Aufschluss über das Spielverhalten in unseren Kasinos. Wir stellten fest, dass es zu jedem Zeitpunkt möglich war, herauszufinden, welche Kunden genau gerade an bestimmten Automaten bei Harrah’s Las Vegas spielten und was den Kunden genau an diesem bestimmten Automaten ansprach. Durch dieses Wissen war es uns möglich, den Kasinosaal mit einer Mischung von Spielautomaten auszustatten, von der sowohl unsere Kunden wie auch unser Unternehmen profitierten.
In Sachen Kundenservice das große Los gezogen
Gründliches Datamining und entscheidungswissenschaftlich orientiertes Marketing wären von nur geringem Nutzen, gäbe es nicht einen weiteren gleichzeitig eingesetzten und sehr entscheidenden Bestandteil – nämlich den Aspekt der Kundenzufriedenheit als absoluter Schwerpunkt. Als ich ins Kasinogewerbe einstieg, lag der Schwerpunkt nicht genügend auf Kundenzufriedenheit. Wir stellten fest, dass sehr guter Service uns in die Lage versetzen würde – genauso wie bei Home Depot, Four Seasons und anderen großen Markennamen auf ihrem jeweiligen Gebiet – uns als einziges landesweites Verbraucherspielgewerbe vermarkten zu können.
Der Schwerpunkt, behaupten die meisten Gesellschaften, liege für sie auf dem Kundenservice. Aber in Wirklichkeit versäumen sie es oft, Methoden einzuführen um ihren Kundenservice mit Zuckerbrot und Peitsche für eine Steigerung der Kundentreue einzusetzen. Durch unsere Daten wissen wir, dass unsere Kunden sich freundliche und hilfsbereite Ansprache sowie schnellen Service wünschen. Wir beschlossen, Mitarbeiterhonorierungen mit Kundenzufriedenheit zu verbinden. Folglich entschieden wir uns dafür, die gesamte Mitarbeiterleistung nach den Kriterien Schnelligkeit und Freundlichkeit zu messen. Je besser das Kundenerlebnis des Gastes, desto mehr Geld konnten Mitarbeiter verdienen. Zu diesem Zweck nehmen alle Harrah’s Angestellten an einem Zulassungsprogramm teil, das ihnen eine Schulung im Erbringen von erstklassigem Service vermittelt. Von der Reinigungskraft bis zum Spielhelfer, vom Zimmerjungen bis zum Kellner, vom Empfangsmitarbeiter bis zum Koch, jedem Angestellten wird täglich bei seiner Ankunft am Arbeitsplatz gesagt: Wenn Ihr Service einen Kunden dazu bewegen kann, uns einmal mehr im Jahr zu besuchen, dann haben Sie gut gearbeitet. Wenn Sie drei dazu bringen können, dann haben sie ganze Arbeit geleistet.
Wir führten ein Bonusprogramm ein, um Stundenlohnempfänger mit zusätzlichem Geld zu honorieren, wenn sie gesteigerte Kundenzufriedenheitswerte erreicht hatten, die wir uns aus sehr ausführlichen Kundenbefragungen erschlossen. Wenn die Leistungsbilanz einer unserer Einrichtungen sich um 3% oder mehr erhöhte, konnte jeder Angestellter dabei 75$ bis 200$ verdienen. Das Bonusprogramm funktionierte so gut, weil Honorierungen von der Leistung jedes einzelnen abhingen. Wenn die Bilanz des Zimmerjungen niedrig, aber die des Steakhausempfangschefs hoch war, stellte der Empfangschef Nachforschungen über den Zimmerjungen an. Und genauso wenn eine Einrichtung niedrige Punktewerte und eine andere hohe erzielte, meldete sich der Geschäftsführer der Einrichtung mit niedrigerem Punktestand bei seinem Kollegen, um herauszufinden, was er tun konnte, um die Bilanz seiner Einrichtung zu verbessern.
Es ist wichtig, hervorzuheben, dass wir es vorzogen, Kundenzufriedenheit unabhängig von der Finanzleistung einer Einrichtung zu messen. 2002 verbuchte eine Einrichtung rekordverdächtige Finanzleistungen, aber Angestellte erhielten keinen Bonus, weil ihre Kundenservicebilanz nur mittelmäßig ausfiel. Nicht ohne Grund arbeiten unsere Angestellten ganz besessen an der Kundenzufriedenheitsbilanz ihrer Einrichtung: 2002 zahlten wir 14,2 Millionen $ Bonusgelder an Angestellte ohne Führungsposition aus, und das auf Grund der Kundenzufriedenheitsbilanz ihrer Einrichtung. Seit Anfang des Programms hat Harrah’s über 43 Millionen $ Bonusgelder gezahlt.
Diese bilanzgetriebene Kundenzufriedenheitsstrategie hat es Einrichtungen ermöglicht – und selbst solchen, die mit schwierigen Marktsituationen zu kämpfen hatten – kontinuierlich zu wachsen. Nehmen wir beispielsweise unser Kasino in Laughlin, Nevada. Trotz der starken Konkurrenz und einem Anstieg von lediglich 1% in den Spielbetriebseinnahmen des lokalen Absatzmarkts im Jahr 2002, verzeichnete Harrah’s 14% Einkommensgewinn. Wie kommt das? Weil die Kundschaft dank spitzenmäßigem Service dem Geschäft treu blieb. Die Angestellten bei Harrah’s Laughlin erzielten sogar die höchste Kundenservicebilanz des ganzen Betriebs.
Unsere Erfahrung mit Kundenservice hat gezeigt, dass es unklug ist, Budgeteinschränkungen auf Kosten von Serviceleistungen machen zu wollen. Wenn man nicht die erwarteten Gewinne macht, ist Personalabbau nicht die richtige Reaktion. Eigentlich ist genau das Gegenteil der Fall: Je besser das Kundenerlebnis eines Gasts ist und je aufmerksamer man sich ihm gegenüber verhält, desto mehr Geld verdient man. Für Harrah’s handelt es sich beim Kundenservice nicht um einen Einzelfall, sondern um eine tägliche Routine. Wenn der Geschäftsführer von Laughlin Dienstschluss macht, sagt er seinen Angestellten, dass sie ihn zuhause anrufen sollen – zu jeder Zeit, Tag und Nacht – sobald sie mehr als fünf Leute in einer Warteschlange sehen. Für uns ist das lebendiger Beweis dafür, dass unser Same Store Sales Gewinn in schwierigen Absatzmärkten auf unsere anhaltende Aufmerksamkeit gegenüber erstklassigem Kundenservice zurückzuführen ist.
Das siegreiche Blatt
Jede unserer Aktionen zur Vermarktung von Harrah’s wird im Hinblick auf die Entscheidung des Glücksspielers konzipiert, eines unserer Kasinos zu besuchen oder nicht. Ausdruck des erfolgreichen Wirkungsgrads unserer Strategie ist, dass viele unserer Konkurrenten ähnliche Programme eingeführt haben, nachdem sie sich von der Leistungsfähigkeit unseres Unternehmens über die letzten Jahre hinweg überzeugen ließen. Aber unsere Konkurrenz konzentriert sich immer noch größtenteils auf die Einrichtungsangebote und Ausstattung, während wir weiterhin verbesserte Einrichtungsangebote mit innovativen Durchbrüchen im Marketing und Kundenservice verbinden. Unser Wettbewerbsvorteil bleibt uns durch die Nutzung unseres Humankapitals und technologischer Methoden zum besseren Verständnis unserer Kunden erhalten.
Harrah’s wird auch weiterhin das Total Rewards Programm mit neuen Anreizen und Leistungsvorteilen bereichern und damit seinen Wirkungsbereich auf andere spielverwandte Aktivitäten ausweiten. Und auch weiterhin werden wir die Leistungsvorteile steigern, die Glücksspieler im Gegenzug für ihre regelmäßige Nutzung von Spielhallen mit unserem Markennamen erhalten.
Unsere Nachbarn sollen ruhig Touristen mit Rittern auf Pferden, Feuer spuckenden Vulkanen, Piratenschiffen und Miniatur-Manhattans ködern. Wir werden einfach das weiterentwickeln, worin wir schon ziemlich gut sind: Datenanalyse und Sicherstellen der Stammkundenzufriedenheit.
Zu Harrah’s Entertainment Inc.
(kurz Harrah’s) ist ein Unternehmen aus den Vereinigten Staaten mit Firmensitz in Reno, Nevada. Das Unternehmen ist im Aktienindex S&P 500 gelistet.
Das Unternehmen wurde im Oktober 1937 als ein kleiner Anbieter von Bingo durch William F. Harrah gegründet. Es betreibt Hotels, Casinos, Golfclubs und ist ein Anbieter verschiedenster Glücksspiele. 2005 übernahm Harrah’s Entertainment das Unternehmen Caesar’s Entertainment, Inc. Am 19. Dezember 2006 akzeptierte die Firmenleitung von Harrah’s Entertainment ein Übernahmeangebot von Apollo Management und Texas Pacific Group.
Harrah’s organisiert jedes Jahr die World Series of Poker, die zu einem der größten Sportereignisse der Welt zählt.
Zu den wichtigsten Hotels und Casinos zählen unter anderem :
- Caesars Palace
- Paris
- Binion’s Horseshoe
- Rio All-Suite Hotel and Casino
- Flamingo Las Vegas
- Imperial Palace Hotel und Casino
Tags: Behavioral Targeting, Bluemartini, Clientelling, Harrah's, Harvard
